Ba tháng đầu làm quản lý mới nên chia làm ba chặng: khoảng một tháng đầu chủ yếu để nghe và hiểu, tháng thứ hai để sửa vài việc nhỏ mà đội đã muốn sửa từ lâu, tháng thứ ba mới bắt đầu chỉnh cách đội vận hành. Cách chia này giúp bạn tránh hai sai lầm hay gặp nhất: thay đổi quá sớm khi chưa hiểu đội, hoặc nghe mãi mà không làm gì để đội thấy có người dẫn dắt.
Mốc chín mươi ngày được nhiều người biết tới qua cuốn The First 90 Days của Michael Watkins, xuất bản đầu những năm 2000. Bài này không tóm tắt cuốn sách, mà đưa ra một khung thực dụng cho tổ trưởng, trưởng phòng, quản lý cửa hàng ở Việt Nam, kèm câu lệnh để trợ lý AI giúp bạn ghi chép, sắp xếp và tự kiểm. Dù bạn được đề bạt nội bộ hay đến từ nơi khác, khung này vẫn dùng được với vài điều chỉnh ở cuối bài.
Mục tiêu thật của 90 ngày đầu là gì
Nhiều quản lý mới đặt mục tiêu ba tháng đầu là chứng minh mình giỏi, bằng cách đưa ra nhiều thay đổi hoặc đạt ngay một con số ấn tượng. Mục tiêu đó dễ dẫn tới những quyết định vội: đổi quy trình mà người cũ đã thử và bỏ vì lý do bạn chưa biết, hoặc đẩy đội chạy nhanh trong khi họ đang mệt.
Một cách nhìn bền hơn: cuối ngày thứ chín mươi, bạn nên có ba thứ. Thứ nhất là hiểu biết đủ sâu về đội, gồm từng người mạnh ở đâu, đang vướng gì, mong gì. Thứ hai là niềm tin ban đầu, tức là đội thấy bạn nghe thật, giữ lời và công bằng. Thứ ba là một vài kết quả nhỏ mà ai cũng thấy được, đủ để đội tin rằng làm việc với bạn thì mọi thứ khá hơn.
Ba thứ này không đo bằng KPI. Bạn có thể tự kiểm bằng vài câu hỏi đơn giản: mình có nói chuyện riêng với từng người ít nhất hai lần chưa, có ai trong đội chủ động báo tin xấu cho mình chưa, có việc nào đội từng than phiền mà giờ đã được sửa chưa. Nếu trả lời có cho cả ba, bạn đang đi đúng hướng.
Chặng một, ngày 1 đến 30: nghe nhiều, hứa ít
Chặng này dễ bị xem là chậm chạp, nhưng đây là lúc bạn có lợi thế lớn nhất: người ta sẵn lòng giải thích cho người mới, điều mà ba tháng sau sẽ không còn.
- Gặp riêng từng người trong đội trong hai tuần đầu. Mỗi buổi khoảng ba mươi phút, cùng một bộ câu hỏi: việc gì đang chạy tốt và không nên đụng vào; việc gì làm bạn mất thời gian nhất; nếu bạn là quản lý, bạn sẽ đổi gì đầu tiên; bạn mong gì ở người quản lý mới.
- Gặp những người làm việc cùng đội. Phòng ban liền kề, cấp trên trực tiếp, vài khách hàng nội bộ. Hỏi họ thấy đội của bạn thế nào từ bên ngoài.
- Ghi chép ngay sau mỗi buổi. Chỉ ghi điều người đó nói, không ghi nhận xét về tính cách họ. Ghi cả những điều lặp lại từ nhiều người.
- Không hứa sửa ngay. Khi ai đó nêu vấn đề, câu trả lời phù hợp là cảm ơn, ghi lại và hẹn sẽ quay lại sau khi nghe đủ mọi người. Hứa vội rồi không làm là cách nhanh nhất để mất niềm tin.
- Làm theo đúng cách đội đang làm. Trong tháng đầu, tham gia các buổi giao ban, quy trình cũ như một thành viên, để hiểu vì sao nó như vậy trước khi định đổi.
- Cuối ngày thứ ba mươi, tổng hợp thành một trang. Ba điều đội làm tốt, ba vấn đề lặp lại nhiều nhất, ba câu hỏi bạn còn chưa có lời đáp.
Nếu bạn được đề bạt từ trong đội, chặng này vẫn cần, vì những gì bạn biết với tư cách đồng nghiệp khác với những gì người ta sẽ nói với bạn khi bạn là sếp. Bộ câu hỏi giống nhau cho mọi người cũng giúp tránh cảm giác bạn thân với ai hơn.
Chặng hai, ngày 31 đến 60: sửa vài việc nhỏ đội đã muốn sửa
Từ trang tổng hợp, chọn hai hoặc ba việc thoả cả bốn điều kiện: nhiều người nêu, sửa được trong vài tuần, không cần xin ngân sách lớn, và kết quả ai cũng thấy. Những việc kiểu này thường nằm trong nhóm sau:
- Một mẫu báo cáo trùng lặp mà ai cũng phải điền hai lần ở hai nơi khác nhau.
- Một buổi họp định kỳ kéo dài mà nửa số người ngồi đó không cần nghe.
- Một vướng mắc với phòng ban khác mà người quản lý cũ chưa có dịp nói chuyện.
- Lịch ca, lịch trực chia chưa đều, khiến vài người luôn chịu ca khó.
- Thiếu một dụng cụ, một quyền truy cập, một tài liệu hướng dẫn mà người mới vào ai cũng hỏi.
Khi sửa, nói rõ đây là điều đội đã nêu trong các buổi gặp riêng, không nhận hết công về mình. Việc này cho đội thấy những gì họ nói được nghe và dẫn tới hành động; lần sau họ sẽ nói thật hơn.
Chặng hai cũng là lúc bắt đầu nhịp gặp riêng định kỳ với từng người, thay cho buổi làm quen một lần. Nhịp hai tuần một lần là phổ biến với đội nhỏ; cách chuẩn bị buổi gặp này có bài riêng ở danh mục dẫn dắt đội nhóm của trang.
Chặng ba, ngày 61 đến 90: chỉnh cách đội vận hành
Đến đây bạn đã có dữ liệu từ hai tháng nghe và sửa. Chặng ba là lúc đưa ra những điều chỉnh lớn hơn, nhưng vẫn theo cách để đội cùng tham gia:
- Chia sẻ lại trang tổng hợp với đội, đã bỏ phần riêng tư của từng người, và hỏi xem họ có thấy đúng không.
- Chọn một hoặc hai thay đổi lớn hơn, như cách phân việc, cách phối hợp với phòng khác, cách đội nhận yêu cầu, và mời một hai người trong đội cùng thiết kế.
- Thống nhất với cấp trên về mục tiêu sáu tháng tiếp theo, dựa trên những gì bạn đã thấy chứ không chỉ theo kế hoạch được giao lúc nhận việc.
- Tự đánh giá: viết ra ba điều bạn làm tốt trong 90 ngày, ba điều nếu làm lại sẽ làm khác. Nếu có thể, nhờ một người tin cậy góp ý thẳng về cách bạn dẫn dắt.
- Lên kế hoạch phát triển bản thân cho ba tháng tiếp theo: kỹ năng nào cần rèn, ai có thể giúp.
Một sai lầm hay gặp ở chặng ba là công bố cùng lúc quá nhiều thay đổi. Đội cần thời gian để quen với mỗi điều mới. Nếu bạn có năm ý tưởng, xếp thứ tự và làm lần lượt trong cả năm.
Nên làm và nên tránh trong ba tháng đầu
Bảng tổng hợp những điều quản lý mới hay làm sai, kèm cách làm thay thế. Bạn có thể in ra dán cạnh bàn làm việc trong thời gian này.
| Nên tránh | Vì sao | Nên làm thay |
|---|---|---|
| Chê người quản lý cũ trước đội | Đội từng làm theo người đó; chê họ cũng là chê đội | Nói về điều sẽ làm tiếp, không bình luận điều đã qua |
| Đưa ngay người quen từ nơi cũ về | Đội thấy cơ hội của mình bị lấy mất | Hiểu đội hiện tại trước, tuyển thêm khi đã rõ thiếu gì |
| Thay đổi quy trình trong tuần đầu | Chưa biết lý do quy trình có hình dạng hiện tại | Ghi lại ý định, chờ hết chặng nghe |
| Hứa với từng người những điều khác nhau | Lời hứa sẽ được so sánh với nhau | Một câu trả lời chung: sẽ quay lại sau khi nghe đủ |
| Chỉ gặp người nói nhiều | Người im lặng thường biết điều quan trọng | Gặp đủ từng người, kể cả người ít nói |
| Đo mình bằng số thay đổi đã làm | Thay đổi nhiều chưa chắc là tốt | Đo bằng niềm tin và vài việc đã sửa được |
Phần lớn những điều ở cột trái xuất phát từ nỗi sợ bị xem là không làm gì. Nhắc lại với bản thân rằng nghe kỹ trong tháng đầu là làm việc, chỉ là loại việc khó nhìn thấy.
Trợ lý AI giúp gì trong 90 ngày đầu
Soạn bộ câu hỏi gặp riêng. Câu lệnh mẫu: "Mình vừa nhận quản lý một đội chăm sóc khách hàng tám người. Hãy gợi ý tám câu hỏi cho buổi gặp riêng đầu tiên, mở, không gây áp lực, giúp mình hiểu điều đang chạy tốt và điều đang vướng. Giải thích ngắn vì sao mỗi câu hữu ích." Đọc lại và bỏ những câu nghe như phỏng vấn.
Tổng hợp ghi chép đã ẩn danh. Sau khi gặp đủ người, bạn có thể dán ghi chép vào AI để tìm chủ đề lặp lại. Trước đó phải đổi tên thành Người 1, Người 2, bỏ mọi chi tiết cá nhân như hoàn cảnh gia đình, sức khoẻ, mức lương. Nếu công ty có quy định về công cụ AI được phép dùng, làm theo quy định đó. Đọc lại bản tổng hợp và đối chiếu với ghi chép gốc, vì AI có thể gộp hai ý khác nhau thành một.
Kiểm kế hoạch trước khi công bố. "Đây là ba thay đổi mình định làm ở tháng thứ ba. Hãy đóng vai một nhân viên lâu năm, hơi nghi ngờ người quản lý mới, và nói ra những lo lắng thật nhất của người đó." Phần trả lời giúp bạn chuẩn bị câu giải thích trước khi nghe phản ứng thật.
Giữ nhịp tự phản tư. Cuối mỗi tuần, ghi ba dòng: điều học được, điều làm chưa tốt, điều tuần sau sẽ thử. Nhờ AI hỏi lại một câu sâu hơn cho mỗi dòng. Việc này mất mười lăm phút mà giúp bạn nhìn thấy mình thay đổi qua ba tháng.
Không giao cho AI. AI không nên quyết thay bạn việc ai giỏi, ai yếu, ai cần thay. Những nhận định đó cần người quản lý tự quan sát, nghe trực tiếp và chịu trách nhiệm.
Khi tình huống không giống kịch bản
Nếu bạn nhận một đội đang khủng hoảng, như vừa mất khách lớn, có người nghỉ hàng loạt hay đang trễ một dự án quan trọng, thì không thể dành trọn một tháng chỉ để nghe. Trong trường hợp này, rút chặng một xuống còn một tuần, tập trung vào vấn đề nóng nhất, và nói thẳng với đội rằng bạn sẽ quay lại nghe kỹ từng người sau khi tình hình ổn hơn. Đội trong khủng hoảng thường cần thấy có người quyết đoán hơn là có người lắng nghe dài.
Nếu người quản lý cũ vẫn còn ở công ty, chẳng hạn được điều sang bộ phận khác hoặc lên chức, hãy chủ động gặp họ sớm. Hỏi về lịch sử của đội, về những quyết định khó họ từng đưa ra, về những người cần được quan tâm thêm. Nói rõ với đội rằng từ nay mọi việc của đội trao đổi qua bạn, để tránh cảnh hai đầu chỉ đạo.
Nếu bạn đến từ ngành khác hoặc lĩnh vực khác, chặng nghe càng quan trọng, và bạn nên thẳng thắn về điều mình chưa biết. Người quản lý dám nói "phần này em chưa rành, anh chị giải thích giúp" thường được đội tôn trọng hơn người cố tỏ ra hiểu hết. Chuyên môn sẽ học được; niềm tin mất đi vì giả vờ thì khó lấy lại.
Câu hỏi thường gặp
Có cần viết kế hoạch 90 ngày gửi cấp trên không?
Không bắt buộc, nhưng một trang ngắn nêu bạn sẽ làm gì trong từng chặng giúp cấp trên yên tâm và tránh bị hỏi dồn vì sao chưa thấy thay đổi. Chỉ ghi hướng đi và mốc kiểm tra, không hứa con số cụ thể khi bạn còn chưa hiểu đội.
Nếu cấp trên muốn thấy kết quả ngay trong tháng đầu thì sao?
Nói chuyện thẳng về việc bạn cần vài tuần để hiểu đội trước khi đổi, và đề xuất một hai việc nhỏ có thể xong sớm. Nếu áp lực vẫn lớn, chọn những việc ít rủi ro và dễ đảo ngược. Tránh thay đổi lớn về người trong tháng đầu chỉ để có cái báo cáo.
Gặp riêng từng người có cần nói trước mục đích không?
Nên nói trước, ngắn gọn, cho cả đội cùng lúc: bạn sẽ gặp từng người để hiểu công việc, mỗi buổi khoảng nửa giờ, cùng một bộ câu hỏi. Nói trước giúp mọi người không lo đây là buổi đánh giá, và bộ câu hỏi chung giúp tránh cảm giác có người được ưu ái.
Ghi chép buổi gặp riêng nên lưu ở đâu?
Lưu ở nơi chỉ bạn truy cập, theo quy định bảo mật của công ty, không để trên máy dùng chung hay nhóm chat. Ghi điều người đó nói về công việc, tránh ghi nhận xét về tính cách hay chuyện riêng. Khi muốn dùng AI tổng hợp, chỉ dán bản đã đổi tên và bỏ chi tiết cá nhân.
Ba tháng có phải là con số cố định không?
Không. Ba tháng chỉ là mốc dễ nhớ. Đội nhỏ, việc đơn giản có thể đi nhanh hơn; đội lớn, nhiều bên liên quan có thể cần lâu hơn. Điều quan trọng là thứ tự: hiểu trước, sửa nhỏ sau, chỉnh lớn cuối cùng, chứ không phải đếm đúng ngày.
Nếu một nhân viên tỏ thái độ không hợp tác ngay từ đầu thì làm gì?
Đừng vội xử lý như một vấn đề kỷ luật. Gặp riêng, hỏi điều họ lo ngại, có thể họ từng mong được lên vị trí này hoặc có trải nghiệm xấu với lần đổi quản lý trước. Nghe xong, nói rõ kỳ vọng về công việc. Nếu thái độ ảnh hưởng tới việc kéo dài, lúc đó mới cần cuộc nói chuyện nghiêm túc hơn.