Người nên được chọn làm trưởng nhóm không nhất thiết là người làm giỏi nhất, mà là người khiến cả nhóm làm tốt hơn khi họ có mặt. Hai thứ này hay trùng nhau nên dễ lẫn, nhưng khi tách ra thì khác hẳn: người giỏi nhất tự mình giải quyết được việc khó, còn người dẫn dắt được giúp người khác giải quyết việc khó và chịu được cảm giác không còn là ngôi sao.
Bài này dành cho trưởng phòng, chủ cửa hàng, quản lý xưởng sắp phải chọn một người trong đội lên làm tổ trưởng hay trưởng nhóm. Bạn sẽ có một bộ tiêu chí ngoài chuyên môn, cách thử trước khi bổ nhiệm, cách dùng AI để soi lập luận của chính mình mà không giao quyền chọn cho máy, và cách nói chuyện với những người không được chọn. Tình huống trong bài là ví dụ giả định.
Vì sao người giỏi nhất chưa chắc là trưởng nhóm tốt nhất
Ở hầu hết đội nhỏ, cách chọn mặc nhiên là lấy người có thành tích cao nhất. Lý do nghe hợp lý: người đó hiểu việc, được tôn trọng, và đề bạt họ là cách thưởng. Nhưng chính chữ “thưởng” làm lệch quyết định. Vị trí trưởng nhóm không phải phần thưởng cho việc cũ mà là một nghề mới, với đầu việc khác hẳn: lắng nghe, chia việc, góp ý, đỡ người khác khi họ vấp, chấp nhận kết quả đến chậm hơn so với tự làm.
Nhiều người giỏi chuyên môn lên làm trưởng nhóm rồi rơi vào một trong hai bẫy. Bẫy thứ nhất là tiếp tục làm phần khó nhất, để lại cho đội những việc vụn, nên đội không lớn lên được và bản thân họ quá tải. Bẫy thứ hai là sốt ruột khi thấy người khác làm chậm hơn mình, hay giật lại việc, khiến cấp dưới mất tự tin. Cả hai đều không phải lỗi tính cách mà là dấu hiệu chưa ai chuẩn bị cho họ nghề mới.
Điều đó không có nghĩa người giỏi chuyên môn bị loại. Trong nhiều đội kỹ thuật, trưởng nhóm cần đủ chuyên môn để đội tin. Câu hỏi đúng là: ngoài chuyên môn, người này đã có những dấu hiệu nào của việc dẫn dắt người khác chưa, và họ có thật sự muốn làm việc đó không. Nhiều người giỏi chỉ muốn được làm việc giỏi, bị đẩy lên quản lý là mất một chuyên gia và có thêm một quản lý bất đắc dĩ.
Tiêu chí ngoài chuyên môn và cách nhìn thấy nó trong việc hằng ngày
Tiêu chí mơ hồ như “có tố chất lãnh đạo” dễ biến thành cảm tính. Thay vào đó, hãy gắn mỗi tiêu chí với hành vi bạn đã từng tận mắt thấy. Bảng dưới là gợi ý, bạn sửa theo đội mình.
| Tiêu chí | Dấu hiệu quan sát được | Câu hỏi tự kiểm của người quản lý |
|---|---|---|
| Người khác tìm đến khi bí | Đồng nghiệp hỏi ý kiến người này dù không ai giao | Mình đã thấy chuyện này mấy lần, hay chỉ nghe kể? |
| Chia sẻ công trạng | Khi việc thành, họ nhắc tên người cùng làm | Có lần nào họ nhận hết phần về mình không? |
| Giữ bình tĩnh khi việc hỏng | Lúc sự cố, họ tìm cách xử lý trước, tìm người lỗi sau | Mình đã thấy họ trong một ngày tệ chưa? |
| Chịu dạy người mới | Kèm người mới mà không tỏ ra phiền | Người mới nói gì về họ khi không có mặt họ? |
| Nói được điều khó | Dám góp ý thẳng với đồng nghiệp, kể cả với quản lý | Họ góp ý để sửa việc hay để hơn thua? |
| Muốn làm việc này | Tự nêu mong muốn dẫn dắt, hỏi về việc quản lý | Mình đã hỏi thẳng họ chưa, hay đang đoán? |
Cột cuối là phần quan trọng nhất. Phần lớn sai lầm khi chọn người đến từ việc người quản lý tin vào một ấn tượng vài lần, trong khi thứ cần là một khuôn mẫu lặp lại qua nhiều tháng.
Thử trước khi bổ nhiệm: ba cách cho đội nhỏ
Chọn trưởng nhóm là quyết định khó đảo ngược, vì rút lại chức danh gây tổn thương nhiều hơn không trao. Vì vậy, nếu có thời gian, hãy cho ứng viên thử những mảnh việc của trưởng nhóm trước khi có chức danh.
- Giao một dự án nhỏ có người khác cùng làm. Không phải việc họ làm một mình, mà việc buộc họ phải chia việc, nhắc tiến độ, gỡ vướng cho hai ba người. Quan sát cách họ xử lý người chậm hơn mình.
- Nhờ họ kèm một người mới trong một tháng. Cuối tháng hỏi người mới đã học được gì, thấy dễ hỏi hay ngại hỏi. Câu trả lời của người mới thường thật hơn đánh giá của bạn.
- Cho họ điều hành một buổi giao ban. Bạn ngồi dự, không chen vào. Chú ý xem họ có để người khác nói không, có chốt được việc không, có xử lý được người hay cãi không.
- Sau mỗi lần thử, ngồi lại hỏi họ thấy thế nào. Có người thử xong tự nói không muốn làm quản lý. Đó là kết quả tốt, không phải thất bại: bạn vừa giữ được một chuyên gia.
Nếu có hai ứng viên, cho cả hai thử những việc tương đương để so sánh công bằng. Đừng cho một người cơ hội thử còn người kia thì không, rồi kết luận người được thử giỏi hơn.
Dùng AI để soi lập luận của chính bạn, không phải để chọn người
AI không biết người trong đội bạn. Nó chỉ thấy những gì bạn kể, nên mọi định kiến trong cách kể sẽ đi thẳng vào câu trả lời. Đưa cho AI hai hồ sơ rồi hỏi “nên chọn ai” là nhờ nó khuếch đại thiên lệch của bạn bằng giọng văn tự tin.
Dùng AI làm người hỏi vặn. Một câu lệnh mẫu: “Mình sắp chọn một trong hai nhân viên, gọi là A và B, lên làm trưởng nhóm bốn người. Dưới đây là lý do mình nghiêng về A. Bạn đóng vai một người quản lý khó tính, chỉ ra chỗ lập luận của mình dựa vào ấn tượng thay vì hành vi quan sát được, và đặt năm câu hỏi mình cần trả lời trước khi quyết.”
Che hết thông tin định danh. Không ghi tên thật, tuổi, quê quán, hoàn cảnh gia đình, tình trạng sức khoẻ. Gọi A, B và chỉ mô tả hành vi trong công việc. Nếu một chi tiết không liên quan tới việc dẫn dắt, nó không nên có trong câu lệnh, và có lẽ cũng không nên có trong quyết định.
Đọc câu trả lời như đọc góp ý của người ngoài. AI có thể gợi ra câu hỏi đáng giá, nhưng cũng có thể đưa ra lời khuyên chung chung kiểu sách vở. Giữ lại câu hỏi nào khiến bạn khựng lại, bỏ phần còn lại. Quyết định và lý do vẫn phải là của bạn, đủ rõ để nói lại với cả đội.
Nói chuyện với người được chọn trước khi công bố
Đừng để người được chọn biết tin cùng lúc với cả đội. Hãy gặp riêng họ trước, nói rõ vì sao chọn họ bằng những hành vi cụ thể bạn đã thấy, và nói luôn những điều bạn mong họ thay đổi. Cuộc nói chuyện này là lời hứa hai chiều: họ nhận vai, bạn cam kết kèm họ trong những tháng đầu.
Nên thống nhất ba điều trước ngày công bố. Một, phạm vi quyền: họ được quyết những gì mà không cần hỏi bạn, việc gì phải hỏi. Hai, cách họ sẽ cân bằng giữa phần việc chuyên môn còn giữ và phần việc dẫn dắt mới, vì nếu không nói ra, họ sẽ mặc nhiên làm cả hai và kiệt sức. Ba, lịch gặp riêng hằng tuần giữa bạn và họ trong ít nhất ba tháng đầu.
Nếu người được chọn từng là bạn thân của vài người trong đội, hãy nhắc trước rằng quan hệ sẽ thay đổi và đó là điều bình thường. Nhiều trưởng nhóm mới khổ nhất không phải vì việc mà vì cảm giác bị bạn cũ xa lánh. Biết trước giúp họ không hoảng.
Nói chuyện với người không được chọn
Đây là phần người quản lý hay bỏ qua, và là nơi mất người nhiều nhất. Nếu trong đội có người đã mong vị trí đó, hãy gặp riêng họ trước khi công bố, không phải sau. Nói thật lý do ở mức hành vi, tránh những câu xã giao như “em cũng rất giỏi nhưng lần này chưa phù hợp”, vì câu đó không cho họ biết phải làm gì tiếp.
Một cách nói thẳng mà tôn trọng: nêu một hai điều cụ thể bạn chưa thấy ở họ trong vai dẫn dắt, nói điều bạn đánh giá cao ở họ, và hỏi họ muốn đi tiếp theo hướng nào. Có người muốn thử lại ở lần sau, có người nhận ra mình hợp hướng chuyên gia hơn. Cả hai hướng đều cần một kế hoạch cụ thể, không phải lời hứa mơ hồ.
Bạn có thể nhờ AI tập dượt cuộc nói chuyện này: “Bạn đóng vai một nhân viên giỏi, làm ở đội năm năm, vừa biết mình không được chọn làm trưởng nhóm. Phản ứng thật, có lúc tự ái. Mình sẽ tập cách nói.” Tập hai ba lượt giúp bạn bớt lúng túng, nhưng nhớ rằng người thật có thể phản ứng khác hẳn. Đừng thuộc lòng kịch bản; hãy nhớ ý chính và lắng nghe.
Những dấu hiệu bạn đã chọn sai và cách sửa
Không ai chọn đúng mọi lần. Sau ba đến sáu tháng, để ý những dấu hiệu sau, rồi xử lý sớm thay vì chờ đội vỡ.
- Người trong đội bắt đầu đi vòng qua trưởng nhóm để hỏi thẳng bạn, kể cả việc nhỏ.
- Trưởng nhóm vẫn ôm phần việc khó nhất và than không đủ thời gian cho người khác.
- Một hai người giỏi trong đội có vẻ chán, ít góp ý trong họp, hỏi về chỗ làm khác.
- Trưởng nhóm tự nói họ không thích việc này nhưng ngại xin thôi vì sợ mất mặt.
Phần lớn trường hợp, nguyên nhân là chưa được kèm đủ chứ không phải chọn nhầm người. Hãy tăng tần suất gặp riêng, giao lại phạm vi rõ hơn, và hỏi họ cần gì. Nếu sau một thời gian hỗ trợ thật mà không đổi, hãy mở đường lui danh dự: một vai chuyên gia, với lời công nhận rõ ràng trước đội. Rút lại vị trí mà giữ được người còn tốt hơn giữ vị trí mà mất người.
Câu hỏi thường gặp
Có nên hỏi ý kiến cả đội trước khi chọn trưởng nhóm không?
Có thể hỏi, nhưng hỏi về hành vi chứ không bỏ phiếu. Ví dụ hỏi từng người: khi bí việc, bạn hay hỏi ai, vì sao. Câu trả lời cho bạn dữ liệu thật. Bỏ phiếu dễ biến thành cuộc thi được lòng và làm người không được chọn mất mặt trước đội.
Nếu không ai trong đội có vẻ phù hợp thì sao?
Bạn có thể chưa bổ nhiệm ngay, tự giữ vai đó thêm một thời gian và cho vài người thử từng mảnh việc dẫn dắt. Cũng có thể tuyển từ ngoài, nhưng hãy cân nhắc tác động tới tinh thần đội, nhất là khi có người đã mong vị trí đó lâu.
Chọn người trẻ hơn nhiều người trong đội có ổn không?
Tuổi không phải tiêu chí, nhưng bạn cần chuẩn bị cho người được chọn cách làm việc với người lớn tuổi hơn: tôn trọng kinh nghiệm, hỏi ý kiến trước khi quyết việc lớn, không ra lệnh trống không. Trong những tuần đầu, bạn nên có mặt ở vài buổi họp để đỡ lời khi cần.
Có nên để AI chấm điểm hai ứng viên không?
Không nên. AI chỉ có những gì bạn kể, nên điểm số của nó chỉ là định kiến của bạn được đổi sang con số, trông khách quan nhưng không phải. Dùng AI để đặt câu hỏi phản biện cho lập luận của bạn, còn quyết định và trách nhiệm vẫn ở bạn.
Nên thử việc trưởng nhóm bao lâu thì quyết?
Với đội nhỏ, một đến hai tháng thử các mảnh việc như kèm người mới, điều hành giao ban, dẫn một dự án nhỏ thường đủ để thấy khuôn mẫu. Quan trọng là quan sát ở cả ngày bình thường lẫn ngày có sự cố, vì cách người ta dẫn dắt lộ rõ nhất khi việc hỏng.
Người không được chọn xin nghỉ việc thì làm gì?
Hãy nói chuyện thật với họ về lý do và hướng đi tiếp, nhưng đừng hứa vị trí trong tương lai chỉ để giữ chân. Nếu họ vẫn muốn đi sau khi hiểu rõ, hãy tôn trọng và chia tay tử tế. Một lời hứa suông để giữ người thường gây hậu quả nặng hơn sau này.