Không có phong cách quyết định nào đúng cho mọi việc: có việc người quản lý nên tự quyết nhanh, có việc nên hỏi ý kiến rồi tự quyết, có việc nên để cả đội cùng quyết. Chọn mức nào phụ thuộc vào ai có thông tin, việc cần đội ủng hộ tới đâu, thời gian còn bao nhiêu, và bạn có thật sự sẵn lòng làm theo ý đội hay không.
Bài này giúp trưởng nhóm, quản lý cửa hàng và chủ doanh nghiệp nhỏ chọn đúng mức tham gia cho từng loại quyết định đụng tới con người, nói rõ mức đó với đội ngay từ đầu, và tránh cái bẫy làm mất lòng tin nhanh nhất: hỏi ý kiến cho có rồi làm theo ý mình. Có phần dùng AI để gom và đọc ý kiến của đội. Tình huống trong bài là ví dụ giả định.
Bốn mức tham gia
Gọi tên các mức giúp bạn và đội nói cùng một ngôn ngữ. Đây là cách chia đơn giản, đủ dùng cho đội nhỏ.
| Mức | Người quản lý làm gì | Hợp với | Rủi ro nếu dùng sai |
|---|---|---|---|
| Tự quyết | Quyết và thông báo, kèm lý do | Việc gấp, việc nhỏ, việc liên quan an toàn hoặc thông tin bảo mật | Đội thấy bị áp đặt nếu dùng cho việc ảnh hưởng lớn tới họ |
| Hỏi ý rồi tự quyết | Nghe từng người hoặc cả nhóm, sau đó quyết và giải thích đã cân ý kiến thế nào | Phần lớn quyết định về con người: đổi ca, chia việc, quy ước mới | Đội thấy bị hỏi cho có nếu không thấy ý kiến của mình được cân |
| Quyết cùng đội | Điều phối thảo luận, cùng đội đi tới phương án mà mọi người chấp nhận được | Việc cần cả đội cam kết lâu dài, như nội quy chung, cách làm việc nhóm | Chậm, dễ kéo dài, có thể ra phương án dung hoà nhạt |
| Giao đội quyết | Đặt ranh giới, để đội tự quyết trong ranh giới đó | Việc đội hiểu hơn bạn và tự chịu hậu quả, như cách chia việc nội bộ một dự án | Bạn khó chịu với kết quả rồi đảo ngược, làm đội mất tin |
Trong nghiên cứu về quản lý, mô hình của Victor Vroom và Philip Yetton đầu những năm 1970 là một trong những cách chia mức tham gia được nhắc nhiều, với các câu hỏi chọn mức chi tiết hơn bảng này. Bạn có thể tham khảo thêm, nhưng với đội nhỏ, bốn mức trên đã đủ để bắt đầu.
Năm câu hỏi để chọn mức
Ai có thông tin cần cho quyết định? Nếu thông tin nằm ở đội, như chuyện ca nào đông khách, máy nào hay hỏng, khách nào khó, thì tự quyết là bỏ phí. Nếu thông tin nằm ở bạn và không chia sẻ được, như kế hoạch của cấp trên còn bảo mật, thì mức cao nhất bạn dùng được thường là hỏi ý về phần không bảo mật.
Quyết định cần đội ủng hộ tới đâu? Một quyết định mà đội chỉ cần làm theo một lần khác với một quyết định họ phải sống cùng hằng ngày. Việc càng dựa vào sự tự giác của đội, mức tham gia càng nên cao.
Thời gian còn bao nhiêu? Sự cố giữa ca không chờ được một cuộc họp. Nhưng nhiều người quản lý viện cớ gấp cho những việc thật ra còn cả tuần. Tự hỏi: gấp thật hay gấp vì mình muốn xong cho nhanh?
Đội có cùng mục tiêu với quyết định không? Nếu quyết định đụng tới lợi ích trái chiều giữa các thành viên, như ai nhận ca cuối tuần, để cả đội tự quyết có thể thành cuộc giằng co. Hỏi ý từng người rồi tự quyết thường công bằng hơn.
Mình có thật sự sẵn lòng làm theo ý đội không? Đây là câu hỏi quan trọng nhất. Nếu bạn đã có đáp án trong đầu và sẽ không đổi, đừng chọn mức quyết cùng đội. Hãy tự quyết và nói thật.
Cái bẫy giả vờ hỏi ý kiến
Một trong những cách nhanh nhất để mất lòng tin của đội là tổ chức một buổi “lấy ý kiến” khi quyết định đã chốt. Người quản lý làm vậy thường với ý tốt: muốn đội cảm thấy được tôn trọng. Nhưng đội nhận ra rất nhanh. Họ thấy ý kiến của mình không làm thay đổi gì, thấy những lần sau cũng y như vậy, và thôi không góp ý nữa, kể cả khi bạn thật lòng cần.
Dấu hiệu bạn đang rơi vào bẫy: bạn chuẩn bị sẵn lý lẽ để phản bác mọi ý kiến trái chiều trước khi họp; bạn hỏi kiểu “mọi người thấy phương án này ổn chứ”; bạn cảm thấy khó chịu khi có người đề xuất khác hẳn. Nếu nhận ra những dấu hiệu này, hãy dừng lại và chọn mức thấp hơn một cách trung thực.
Tự quyết và nói thật không làm đội ghét bạn. Câu như “việc này anh phải quyết vì lý do này, anh muốn nghe mọi người lo gì để chuẩn bị cho tốt” là trung thực và vẫn mở cửa cho góp ý về cách làm. Đội chấp nhận tự quyết dễ hơn nhiều so với chấp nhận bị lừa là được tham gia.
Nói rõ mức tham gia ngay từ đầu
Nhiều mâu thuẫn quanh quyết định đến từ chỗ người quản lý nghĩ mình đang hỏi ý, còn đội tưởng đang được cùng quyết. Tránh bằng cách nói rõ từ câu đầu tiên.
- Nêu quyết định cần đưa ra và hạn chót. Ví dụ: “Tháng sau mình cần chốt cách chia ca Tết, hạn là thứ Sáu này.”
- Nêu mức tham gia. “Anh sẽ hỏi riêng từng người về mong muốn và ràng buộc, rồi anh quyết.” Hoặc: “Cách chia việc trong dự án này, cả nhóm tự bàn và chốt, anh chỉ cần ca nào cũng đủ người.”
- Nêu ranh giới không đổi được. Ngân sách, số người tối thiểu mỗi ca, yêu cầu của cấp trên. Nói trước để đội không mất công bàn những phương án nằm ngoài ranh giới.
- Nói bạn sẽ phản hồi thế nào. Sau khi quyết, bạn sẽ nói lại với đội đã cân ý kiến ra sao, ý nào được dùng, ý nào không và vì sao.
- Giữ đúng lời. Nếu đã giao đội quyết, đừng đảo ngược chỉ vì kết quả không như bạn muốn, trừ khi nó vượt ranh giới đã nói.
Bước thứ tư hay bị bỏ qua nhất. Đội sẵn lòng góp ý lần sau khi họ thấy ý kiến lần này được đọc, dù không được chọn.
Dùng AI để gom và đọc ý kiến của đội
Thiết kế câu hỏi gom ý kiến. Câu lệnh mẫu: “Mình cần hỏi ý kiến đội tám người về cách chia ca Tết. Gợi ý bốn câu hỏi ngắn, trung tính, không dẫn dắt, giúp mình biết mong muốn và ràng buộc của từng người.” AI hay giúp bạn bỏ những câu hỏi dẫn dắt mà bạn không để ý mình đã viết.
Tổng hợp ý kiến đã ẩn danh. Nếu đội góp ý bằng văn bản, bạn có thể bỏ tên rồi nhờ AI nhóm ý kiến theo chủ đề, đếm xem mỗi mối lo xuất hiện bao nhiêu lần, và chỉ ra ý kiến nào khác biệt hẳn. Đọc lại bản gốc, vì AI có thể gộp sai hoặc làm nhạt một ý quan trọng.
Đừng để máy chọn phương án. Hỏi AI “dựa trên ý kiến này, nên chọn phương án nào” là trao quyết định cho thứ không chịu trách nhiệm. Dùng nó để thấy bức tranh rõ hơn, còn cân nặng nhẹ là việc của bạn.
Giữ bảo mật góp ý. Nếu bạn đã hứa ý kiến là ẩn danh, đừng dán kèm tên vào chatbot, và đừng dùng văn phong để đoán ai viết. Một lần lộ ai nói gì là đội sẽ không bao giờ góp ý thật nữa.
Quyết định về một người cụ thể thì khác
Mọi điều ở trên áp dụng cho quyết định chung của đội. Với quyết định về một cá nhân, như ai lên làm trưởng nhóm, ai được nhận một cơ hội, xử lý một người vi phạm, mức tham gia của đội phải thấp hơn hẳn, vì có thêm một giá trị cần giữ: sự riêng tư và thể diện của người trong cuộc.
Đưa chuyện của một người ra cho cả đội bàn hay biểu quyết là đặt họ vào thế bị phán xét công khai, và biến đồng nghiệp thành người chấm điểm nhau. Dù có ý tốt, cách làm này thường để lại vết rạn kéo dài trong quan hệ của đội. Một người không được chọn sau cuộc bỏ phiếu sẽ biết chính xác bao nhiêu người không chọn mình.
Cách hợp lý hơn là hỏi ý từng người về những điều cụ thể, kín đáo, như họ làm việc với người kia thế nào trong một dự án, rồi tự quyết và tự chịu trách nhiệm. Khi công bố, nói về quyết định và lý do ở mức hành vi công việc, không kể ai đã nói gì. Người quản lý gánh phần khó của quyết định về con người là một phần của vai trò, không phải việc để chia cho đội.
Ví dụ giả định: chia ca Tết ở tiệm bánh
Chị Mai quản lý một tiệm bánh ở Cần Thơ, chín nhân viên. Năm ngoái chị tự chia ca Tết, cả tiệm làm đủ nhưng ba người âm thầm khó chịu vì phải trực đúng mùng Một. Năm nay chị chọn mức hỏi ý rồi tự quyết, và nói rõ từ đầu.
Chị gửi bốn câu hỏi ngắn cho từng người: muốn nghỉ những ngày nào nhất, ngày nào có thể làm, có ràng buộc gì không đổi được, có sẵn lòng đổi ca với ai không. Gom xong, chị bỏ tên, nhờ AI nhóm lại. Kết quả cho thấy năm người muốn nghỉ mùng Một, nhưng có hai người quê xa sẵn lòng làm mùng Một để được nghỉ dài sau Tết.
Chị quyết dựa trên đó, rồi nói lại với đội: đã cân thế nào, ai được ưu tiên vì sao, và năm sau sẽ xoay để người năm nay nhận ca khó được ưu tiên. Không ai được trọn ý, nhưng không ai thấy bị bỏ qua. Mức tham gia ở đây không phải đồng thuận, nhưng là sự trung thực rõ ràng.
Câu hỏi thường gặp
Quyết cùng đội có làm người quản lý trông yếu không?
Không, nếu bạn chọn đúng việc để quyết cùng và điều phối tốt. Đội thường đánh giá người quản lý qua việc họ có công bằng và nhất quán không, hơn là qua việc họ tự quyết bao nhiêu. Điều làm bạn trông yếu là đảo ngược quyết định đã giao đội.
Đội không ai chịu góp ý thì làm sao?
Thường là dấu hiệu đội chưa tin ý kiến của mình được cân, hoặc ngại nói trước mặt người khác. Thử hỏi riêng từng người, hoặc gom ý kiến ẩn danh bằng văn bản. Quan trọng nhất là phản hồi lại cho đội thấy ý kiến đã được dùng thế nào.
Khi đội cùng quyết mà ra phương án mình thấy chưa tốt?
Nếu phương án nằm trong ranh giới đã nói và không gây hại nghiêm trọng, nên cho đội thử và hẹn xem lại. Đội học được nhiều từ việc tự sửa phương án của mình. Nếu vượt ranh giới, nói rõ vì sao và mời đội bàn lại.
Có nên dùng biểu quyết đa số không?
Biểu quyết nhanh nhưng dễ để lại một nhóm thiểu số thấy bị lấn át, nhất là với quyết định đụng tới lợi ích cá nhân như lịch nghỉ. Với việc như vậy, hỏi ý từng người rồi tự quyết thường công bằng hơn. Biểu quyết hợp với lựa chọn ít ảnh hưởng, như chọn ngày liên hoan.
Cấp trên đã quyết rồi, mình còn hỏi ý đội được không?
Không nên hỏi về chuyện đã chốt. Nhưng có thể hỏi về cách thực hiện, nơi thường còn nhiều chỗ để đội góp ý. Nói thật với đội phần nào đã quyết từ trên, phần nào đội được bàn.