Muốn giữ động lực cho nhân viên làm việc lặp lại, người quản lý trực tiếp cần chạm vào ba nhu cầu gốc: được tự quyết một phần cách làm, thấy mình giỏi lên, và thấy công việc của mình có ý nghĩa với người khác. Thưởng và lương giúp người ta không bất mãn, nhưng ít khi làm một ca nhập liệu thứ một trăm trở nên đáng làm. Những thứ làm được điều đó thường rẻ hơn bạn nghĩ, và nằm trong tầm tay của tổ trưởng.
Bài này dành cho người quản lý đội làm việc có tính chu kỳ cao: nhập liệu, kế toán thanh toán, đóng gói, trực quầy, chăm sóc khách hàng qua điện thoại, kiểm hàng. Phần cuối bàn cách dùng trợ lý AI vừa để gỡ bớt phần nhàm nhất của công việc, vừa để người quản lý chuẩn bị cuộc trò chuyện về động lực với từng người.
Vì sao lương thưởng không giải quyết được sự nhàm chán
Từ cuối thập niên 1950, nhà tâm lý học Frederick Herzberg đã phân biệt hai nhóm yếu tố trong công việc. Nhóm thứ nhất, thường gọi là yếu tố duy trì, gồm lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty, quan hệ với cấp trên: thiếu thì người ta bất mãn, nhưng đủ rồi thì không làm họ hăng hái hơn. Nhóm thứ hai, yếu tố động viên, gồm cảm giác thành tựu, được ghi nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển. Mô hình này có nhiều tranh luận về phương pháp, nhưng ý cốt lõi vẫn hữu ích cho người quản lý: sửa chỗ bất mãn và tạo động lực là hai việc khác nhau.
Hướng nghiên cứu được nhắc nhiều hơn hiện nay là thuyết tự quyết của Edward Deci và Richard Ryan, phát triển từ thập niên 1980. Thuyết này cho rằng động lực bền vững đến từ việc thoả mãn ba nhu cầu tâm lý: tự chủ, năng lực và gắn kết với người khác. Khi ba nhu cầu bị bỏ đói, phần thưởng bên ngoài chỉ giữ được người ta làm cho đủ, không làm cho tốt.
Với người quản lý trực tiếp, điều này có một hệ quả dễ chịu: bạn thường không có quyền tăng lương, nhưng bạn có quyền rất lớn với cả ba nhu cầu kia. Bạn quyết định ai được tự sắp xếp cách làm, ai được giao việc khó hơn một chút, ai được biết công việc của mình đã giúp được ai.
Ba nhu cầu gốc và cách chạm vào từng nhu cầu
Tự chủ: giao kết quả, để người làm chọn cách. Việc lặp lại vẫn có chỗ cho lựa chọn: thứ tự xử lý hồ sơ, cách sắp xếp bàn đóng gói, khung giờ làm phần việc khó. Hỏi "em thấy làm theo thứ tự nào thì nhanh hơn" và để họ thử, miễn kết quả đạt chuẩn. Một chút quyền quyết định làm công việc thành của mình.
Năng lực: cho thấy mình đang giỏi lên. Nhàm chán thường đến khi người ta thấy mình dậm chân. Đặt những mục tiêu nhỏ về kỹ năng chứ không chỉ về số lượng: giảm lỗi nhập sai, xử lý được loại khiếu nại khó hơn, hướng dẫn được người mới. Nói ra sự tiến bộ cụ thể mà bạn quan sát được.
Gắn kết: cho thấy công việc có người nhận. Nhân viên đóng gói ít khi biết khách nhận hàng thấy gì. Thỉnh thoảng đọc cho đội nghe một lời cảm ơn của khách, hoặc cho một người đi cùng bộ phận giao hàng một buổi. Biết công việc của mình đến được tay ai làm nó bớt vô hình.
Cho nhân viên tự "nặn" lại công việc của mình
Hai nhà nghiên cứu Amy Wrzesniewski và Jane Dutton năm 2001 mô tả hiện tượng người lao động tự điều chỉnh công việc cho hợp với mình, gọi là job crafting. Người quản lý có thể chủ động mở cửa cho việc này theo ba hướng:
- Điều chỉnh nhiệm vụ: thêm một phần việc người đó thích, ví dụ nhân viên nhập liệu cẩn thận được giao rà lỗi cho cả đội mỗi thứ Sáu, hoặc bớt một phần việc họ làm kém hứng mà người khác thích hơn.
- Điều chỉnh quan hệ: cho người ta làm việc với người mới, với bộ phận khác, với khách hàng theo cách khác. Một nhân viên trực quầy được nhờ hướng dẫn nhân viên thời vụ thường thấy công việc mới hẳn.
- Điều chỉnh cách nhìn: giúp người làm nối việc nhỏ với kết quả lớn hơn. Kiểm hàng không chỉ là đếm thùng mà là lý do khách tin cửa hàng.
- Giới hạn cần nói rõ: điều chỉnh phải trong khuôn khổ chất lượng và an toàn, không đẩy phần việc khó sang người khác mà không thoả thuận, và người quản lý duyệt trước khi đổi.
Cách bắt đầu đơn giản nhất là hỏi trong buổi 1:1: "Trong tuần, phần việc nào làm em thấy hứng nhất, phần nào làm em mệt nhất mà không thấy ích gì?" Câu trả lời thường cho bạn đủ nguyên liệu cho một thay đổi nhỏ.
Dùng AI để gỡ phần nhàm nhất của việc lặp lại
Có những phần việc lặp lại mà chính người làm cũng thấy vô nghĩa: gõ lại cùng một câu trả lời khách hàng hai mươi lần mỗi ngày, chép số liệu từ bảng này sang bảng khác, viết báo cáo cuối ca theo cùng một mẫu. Trợ lý AI có thể gánh bớt một phần những việc đó, và đây là một cách tạo động lực rất thực tế: lấy đi phần chán nhất để người ta dành sức cho phần cần đầu óc.
Cách làm hiệu quả là để chính nhân viên chỉ ra việc cần gỡ. Hỏi đội: "Nếu có một trợ lý làm hộ một việc lặp lại, anh chị muốn giao việc gì?" Sau đó cùng một hai người thử: soạn bộ câu trả lời mẫu cho khách bằng AI rồi đội sửa cho đúng giọng cửa hàng, hoặc nhờ AI gợi ý cách gộp hai bảng tính. Người đề xuất được ghi nhận khi cách làm mới chạy.
Hai điều cần giữ. Thứ nhất, không đưa thông tin khách hàng thật, số điện thoại, địa chỉ hay dữ liệu nội bộ chưa được che vào chatbot công cộng; dùng dữ liệu đã thay bằng ký hiệu và công cụ công ty cho phép. Thứ hai, nói rõ với đội rằng phần thời gian tiết kiệm được sẽ dùng để làm gì. Nếu nhân viên đoán rằng tiết kiệm thời gian nghĩa là bị giao thêm việc hoặc bị cắt người, họ sẽ không còn hào hứng đề xuất.
Phân biệt chán việc, quá tải và có chuyện riêng
Không phải ai trông uể oải cũng đang chán việc. Đoán sai nguyên nhân thì cách chữa sẽ phản tác dụng: giao thêm việc thú vị cho người đang quá tải chỉ làm họ kiệt hơn.
| Dấu hiệu chính | Khả năng cao là | Người quản lý nên làm |
|---|---|---|
| Làm nhanh, ít lỗi nhưng thờ ơ, không còn đề xuất gì | Chán việc, thiếu thử thách | Bàn chuyện giao thêm trách nhiệm hoặc kỹ năng mới |
| Hay trễ hạn, lỗi tăng, than mệt, làm thêm giờ nhiều | Quá tải | Xem lại khối lượng, bỏ bớt việc, không giao thêm |
| Thay đổi đột ngột, hay xin nghỉ, ít nói với đồng nghiệp | Có thể có chuyện riêng hoặc sức khoẻ | Hỏi thăm riêng, không tò mò chi tiết, nói rõ chỗ có thể hỗ trợ |
| Hăng hái với việc khác, chỉ chán một phần việc cụ thể | Không hợp phần việc đó | Thử điều chỉnh nhiệm vụ trong đội |
Bảng chỉ là gợi ý để bạn hỏi đúng câu, không phải công cụ chẩn đoán con người. Cách chắc nhất vẫn là hỏi trực tiếp, nghe hết và không vội kết luận.
Chuẩn bị cuộc trò chuyện về động lực với một nhân viên
Khi nhận ra một người giỏi đang dần mất lửa, đừng chờ đến lúc họ nộp đơn nghỉ. Trình tự gợi ý cho một buổi 1:1 riêng:
- Trước buổi gặp, ghi lại hai ba quan sát cụ thể, không phải nhận định. Ví dụ "hai tháng nay em không đề xuất gì trong họp" thay vì "em có vẻ chán".
- Nhờ AI giúp soạn câu mở đầu nhẹ nhàng, không buộc tội. Câu lệnh mẫu: "Mình là quản lý một đội chăm sóc khách hàng. Một nhân viên làm tốt nhưng gần đây ít hứng thú. Gợi ý ba cách mở lời trong buổi gặp riêng để hỏi thăm mà người đó không thấy bị phê bình." Không ghi tên hay chi tiết nhận diện.
- Trong buổi gặp, nói quan sát, rồi hỏi và nghe nhiều hơn nói. "Phần nào trong việc hiện tại em thấy còn ý nghĩa? Phần nào em muốn bỏ?"
- Cùng chọn một thay đổi nhỏ thử trong một tháng: một phần việc mới, một kỹ năng cần học, một trách nhiệm hướng dẫn.
- Hẹn ngày nhìn lại, và giữ đúng hẹn.
Có những trường hợp người quản lý không giải quyết được: nhân viên đã vượt khỏi vị trí và cần cơ hội mà đội không có. Khi đó, giúp họ tìm cơ hội trong công ty, hoặc chia tay tử tế, vẫn tốt hơn giữ một người chán việc ở lại thêm một năm.
Những cách tạo động lực hay phản tác dụng
Nhiều nỗ lực tạo động lực xuất phát từ ý tốt nhưng lại làm đội mệt thêm. Trước khi áp dụng một ý tưởng, hãy đối chiếu với danh sách dưới đây:
- Khẩu hiệu và bài phát biểu truyền cảm hứng. Một bài nói hay có thể làm người ta hào hứng vài ngày, nhưng nếu công việc hằng ngày không đổi gì thì cảm giác đó tan nhanh, và lần sau đội nghe với thái độ hoài nghi hơn.
- Thưởng nóng cho mọi thứ. Gắn tiền với từng hành vi nhỏ dễ biến công việc thành phép tính. Các nghiên cứu theo hướng thuyết tự quyết cho thấy phần thưởng bên ngoài, khi được cảm nhận như công cụ kiểm soát, có thể làm giảm hứng thú với chính công việc vốn có ý nghĩa.
- Hoạt động vui chơi bắt buộc. Một buổi team building sau giờ làm mà ai không đi bị nhắc nhở là thêm một nghĩa vụ, không phải phần thưởng. Hoạt động gắn kết nên tự nguyện và trong giờ làm khi có thể.
- So sánh với người khác trước đội. "Sao em không được như chị Lan" chưa từng làm ai hăng hái hơn; nó chỉ làm hai người ngại nhau.
- Hứa những thứ không chắc giữ được. Hứa thăng chức, tăng lương khi bạn không có quyền quyết là cách nhanh nhất để mất lòng tin khi lời hứa không thành.
Điểm chung của những cách phản tác dụng là chúng cố thay đổi cảm xúc của nhân viên mà không thay đổi công việc. Động lực bền thường đến từ chiều ngược lại: đổi một chút công việc, cảm xúc sẽ đổi theo.
Câu hỏi thường gặp
Có nên thi đua, xếp hạng nhân viên để tạo động lực cho việc lặp lại không?
Thi đua ngắn hạn có thể tạo hứng khởi, nhưng xếp hạng liên tục dễ làm người ở cuối bảng nản và người ở đầu bảng giấu cách làm. Nếu dùng, ưu tiên thi đua theo đội, mục tiêu cải thiện so với chính mình, và đừng công khai bảng xếp hạng cá nhân kéo dài.
Nhân viên nói thẳng là chỉ đi làm vì lương thì có tạo động lực được không?
Đó là câu trả lời trung thực và bạn nên tôn trọng. Nhiệm vụ của bạn là bảo đảm công việc rõ ràng, công bằng và không làm họ bất mãn. Nhiều người sau một thời gian vẫn tìm được phần việc mình thích khi được hỏi, nhưng đừng ép người khác phải đam mê.
Giao thêm việc thú vị cho người giỏi có bất công với người khác không?
Có thể, nếu bạn chỉ giao cho vài người quen. Hãy nói công khai những cơ hội đang có và tiêu chí chọn, và hỏi từng người trong 1:1 họ muốn phát triển hướng nào. Cơ hội chia minh bạch thì ít bị coi là thiên vị.
Dùng AI làm bớt việc có khiến nhân viên lo bị thay thế không?
Nếu không nói rõ thì có. Người quản lý nên nói trước thời gian tiết kiệm được dùng vào việc gì, ví dụ chăm sóc khách khó, học kỹ năng mới, giảm làm thêm giờ. Mời nhân viên đề xuất việc cần gỡ cũng giúp họ thấy mình là người điều khiển công cụ.
Bao lâu nên hỏi lại nhân viên về động lực làm việc?
Không cần buổi riêng thường xuyên; lồng một câu hỏi vào 1:1 định kỳ mỗi tháng là đủ, chẳng hạn "tháng này phần nào em làm thấy có ý nghĩa nhất". Khi thấy dấu hiệu thay đổi rõ rệt, hỏi sớm hơn thay vì chờ lịch.
Khen nhiều có làm nhân viên quen và mất tác dụng không?
Khen chung chung lặp lại thì mất tác dụng. Khen cụ thể vào hành vi và kết quả, nói rõ vì sao điều đó quan trọng, thì vẫn giữ giá trị. Quan trọng hơn số lần khen là việc lời khen có thật và đúng người.