Phong cách lãnh đạo là cách bạn quen dùng để dẫn dắt người khác: bạn quyết định một mình hay hỏi ý đội, chỉ dẫn chi tiết hay để người ta tự làm, tập trung vào việc hay vào quan hệ. Không có phong cách tốt nhất cho mọi lúc. Người quản lý hiệu quả thường biết phong cách mặc định của mình, và biết đổi khi tình huống hay người đối diện đòi hỏi.
Bài này giới thiệu các cách phân loại phong cách lãnh đạo thường gặp, có nguồn gốc rõ, như những công cụ tham khảo chứ không phải chân lý. Bạn sẽ có cách tự nhận ra phong cách của mình với sự hỗ trợ của AI và phản hồi từ đội, những lúc phong cách bị kéo lệch khi chịu áp lực, cách đổi theo người và việc, và giới hạn của các mô hình này.
Phong cách lãnh đạo nghĩa là gì trong việc hằng ngày
Phong cách không phải là tính cách, dù có liên quan. Một người hướng nội vẫn có thể quyết đoán; một người vui vẻ vẫn có thể kiểm soát chặt. Phong cách là những hành vi lặp lại khi bạn dẫn dắt: cách giao việc, cách ra quyết định, cách phản ứng khi có sai sót, cách lắng nghe. Vì là hành vi, nó có thể quan sát được và thay đổi được.
Ví dụ giả định: hai trưởng ca ở cùng một chuỗi cửa hàng nhận cùng một chỉ đạo đổi cách trưng bày. Anh Bình gọi cả ca lại, giải thích lý do, hỏi mọi người cách làm cho nhanh, rồi chia việc theo đề xuất của đội. Chị Hoa vẽ sơ đồ sẵn, giao cụ thể ai làm gì, đứng kiểm từng kệ. Cả hai đều hoàn thành. Ca của anh Bình làm chậm hơn nhưng đội hiểu vì sao; ca của chị Hoa nhanh hơn nhưng lần sau vẫn phải chờ chỉ dẫn.
Không cách nào sai tuyệt đối. Nếu hôm đó cửa hàng sắp mở cửa trong hai mươi phút, cách của chị Hoa hợp hơn. Nếu là thay đổi lâu dài, cách của anh Bình giúp đội tự duy trì. Hiểu phong cách là để chọn có ý thức, thay vì lúc nào cũng làm theo thói quen.
Các cách phân loại thường gặp
Có nhiều mô hình phân loại phong cách lãnh đạo. Dưới đây là ba cách được nhắc nhiều, nêu ngắn gọn ý chính. Mỗi mô hình là một lăng kính, không phải bản đồ đầy đủ.
| Mô hình | Nguồn gốc | Ý chính | Hữu ích khi |
|---|---|---|---|
| Ba phong cách: độc đoán, dân chủ, tự do | Các thí nghiệm của Kurt Lewin và cộng sự cuối những năm 1930 | Phân theo mức người lãnh đạo giữ quyền quyết định: tự quyết, cùng quyết với nhóm, hay để nhóm tự lo | Nhìn nhanh mức bạn để đội tham gia vào quyết định |
| Lãnh đạo theo tình huống | Paul Hersey và Ken Blanchard, từ cuối những năm 1960 | Mức chỉ dẫn và mức hỗ trợ nên thay đổi theo năng lực và mức sẵn sàng của người được giao việc | Quản lý đội có người mới và người lâu năm cùng lúc |
| Sáu phong cách theo Goleman | Bài viết của Daniel Goleman trên Harvard Business Review năm 2000 | Sáu phong cách: mệnh lệnh, định hướng, gắn kết, dân chủ, làm gương tốc độ cao, kèm cặp; mỗi cái hợp một hoàn cảnh | Tự soi xem mình đang dùng quá nhiều một phong cách |
Các mô hình này được dùng rộng rãi trong đào tạo quản lý, nhưng cũng có những phê bình về mức bằng chứng và tính đơn giản hoá. Dùng chúng để có ngôn ngữ chung và để tự soi, không dùng để dán nhãn bản thân hay nhân viên.
Tên gọi tiếng Việt của các phong cách có thể khác nhau giữa các tài liệu dịch. Khi đọc, chú ý vào mô tả hành vi hơn là tên gọi.
Tự nhận ra phong cách mặc định của mình
Phong cách mặc định là cách bạn dẫn dắt khi không suy nghĩ nhiều. Cách nhận ra đáng tin nhất là nhìn vào hành vi thật, không phải vào điều bạn nghĩ về mình.
- Nhìn lại năm quyết định gần nhất có ảnh hưởng tới đội. Mỗi cái, bạn quyết một mình, hỏi ý rồi quyết, hay để đội quyết? Ghi lại.
- Nhìn lại năm lần giao việc. Bạn nói kết quả mong muốn rồi để người ta tự làm, hay chỉ dẫn từng bước? Có khác nhau giữa người mới và người lâu năm không?
- Nhìn lại lần gần nhất có sai sót. Phản ứng đầu tiên của bạn là tự sửa, hỏi nguyên nhân, hay nhắc nhở?
- Dùng AI để nhận diện mẫu hình. Dán phần ghi chép đã bỏ tên vào AI: "Đây là ghi chép của mình về các quyết định và lần giao việc gần đây. Dựa trên mô hình lãnh đạo theo tình huống và sáu phong cách của Goleman, mình đang nghiêng về phong cách nào? Chỉ ra dẫn chứng từ chính ghi chép, và nói rõ chỗ nào chưa đủ dữ liệu để kết luận."
- Đối chiếu với phản hồi của đội. Hỏi trong buổi gặp riêng hoặc khảo sát ẩn danh: khi giao việc, anh chị thấy mình chỉ dẫn quá nhiều, vừa đủ hay quá ít? Khi có quyết định, anh chị có thấy được hỏi ý không?
- So sánh và ghi lại chỗ chênh. Chỗ bạn nghĩ về mình khác với những gì đội thấy là chỗ đáng chú ý nhất.
Nhớ yêu cầu AI dẫn chứng từ ghi chép và nói rõ chỗ thiếu dữ liệu. Nếu không, nó dễ đưa ra một nhận xét trơn tru nghe đúng với bất kỳ ai.
Phong cách bị kéo lệch khi chịu áp lực
Người quen dân chủ dễ trở nên độc đoán khi gấp. Khi hạn chót sát nút, nhiều người quản lý vốn hay hỏi ý chuyển sang ra lệnh. Điều này không sai nếu ngắn hạn và đội hiểu lý do. Vấn đề là nếu áp lực kéo dài, đội sẽ thấy sếp thay đổi thất thường.
Người quen làm gương tốc độ cao dễ ôm hết. Phong cách đặt chuẩn cao và tự làm mẫu, khi gặp áp lực, hay thành tự làm hết việc vì thấy đội không theo kịp. Đội kiệt sức hoặc mất động lực.
Người quen gắn kết dễ né xung đột. Khi có việc khó cần nói thẳng, người quen giữ quan hệ êm đẹp có thể trì hoãn, để vấn đề lớn dần.
Người quen kèm cặp dễ bỏ kèm. Kèm cặp tốn thời gian; khi bận, nó là thứ bị cắt đầu tiên, dù đó lại là lúc nhân viên cần được hướng dẫn nhất.
Cách tự nhận ra. Trong buổi phản tư cuối tuần, hỏi: tuần này lúc căng nhất, mình đã dẫn dắt thế nào, có khác với lúc bình thường không, và cái khác đó có giúp đội không.
Đổi phong cách theo người và theo việc
Ý chính của lãnh đạo theo tình huống là cùng một người quản lý nên dẫn dắt khác nhau tuỳ người và việc. Vài gợi ý thực tế:
- Nhân viên mới, việc mới: chỉ dẫn rõ, kiểm thường xuyên, giải thích lý do. Để tự do quá sớm khiến họ hoang mang.
- Nhân viên đã quen việc nhưng thiếu tự tin: chỉ dẫn ít đi, hỗ trợ và động viên nhiều hơn, hỏi họ đề xuất trước.
- Nhân viên giỏi, việc quen: giao kết quả, để họ tự chọn cách, chỉ kiểm ở mốc lớn. Chỉ dẫn chi tiết lúc này là làm họ khó chịu.
- Tình huống khẩn cấp như sự cố an toàn, khách lớn phàn nàn gấp: quyết nhanh, chỉ đạo rõ, giải thích sau.
- Thay đổi lâu dài ảnh hưởng nhiều người: cùng bàn, nghe ý kiến, để đội tham gia thiết kế.
- Đội đang mất phương hướng sau biến cố: nói rõ hướng đi, lý do, và vai của từng người.
Đổi phong cách không có nghĩa là thất thường. Điều giúp đội không bị rối là bạn nói rõ vì sao lần này làm khác, ví dụ "việc này gấp nên anh quyết luôn, sau buổi này mình bàn lại cách làm lâu dài". Sự nhất quán nằm ở giá trị và lý do, không nằm ở việc lúc nào cũng làm giống nhau.
Phong cách lãnh đạo khi đội bắt đầu dùng AI
Khi đội có trợ lý AI, một số thói quen dẫn dắt bị đặt vào thử thách mới. Người quản lý quen chỉ dẫn chi tiết có thể chuyển sang dùng AI soạn sẵn từng bước cho nhân viên, và vô tình làm đội càng phụ thuộc hơn. Người quen để đội tự do có thể không để ý rằng mỗi người dùng AI theo một kiểu, với chất lượng và mức rủi ro dữ liệu rất khác nhau.
Lãnh đạo theo tình huống gợi ra một cách nghĩ hữu ích ở đây: mức thành thạo của nhân viên với AI cũng là một biến số. Người đã quen kiểm chứng kết quả máy cần ít chỉ dẫn; người mới dùng cần quy ước rõ, ví dụ dữ liệu nào không được dán, kết quả nào phải đọc lại trước khi gửi khách. Cùng một nhân viên có thể vững chuyên môn nhưng còn non tay với công cụ, nên cần một mức chỉ dẫn khác cho phần việc đó.
Điều không đổi là trách nhiệm cuối vẫn thuộc về người. Dù phong cách của bạn là gì, đội cần biết rõ AI chỉ là công cụ hỗ trợ, và khi kết quả sai thì người dùng nó cùng người quản lý chịu trách nhiệm, không phải cái máy. Cách đưa AI vào đội có bài riêng ở danh mục dẫn dắt đội áp dụng AI của trang.
Giới hạn của các mô hình phong cách lãnh đạo
Các mô hình phong cách lãnh đạo giúp có ngôn ngữ để nói về cách dẫn dắt, nhưng có giới hạn. Thứ nhất, chúng đơn giản hoá: con người không gói gọn trong ba hay sáu loại, và một người quản lý thường pha trộn nhiều phong cách trong cùng một ngày. Thứ hai, nhiều mô hình được phát triển trong bối cảnh tổ chức phương Tây; khi đem vào môi trường có văn hoá thứ bậc, tôn trọng tuổi tác như nhiều nơi ở Việt Nam, cần điều chỉnh.
Thứ ba, mức bằng chứng khoa học cho từng mô hình khác nhau, và có những nghiên cứu đặt câu hỏi về độ chính xác của chúng. Một mô hình phổ biến trong đào tạo không có nghĩa là đã được chứng minh đầy đủ. Bài viết này giới thiệu chúng như công cụ tham khảo, không như quy luật.
Cuối cùng, cẩn thận với các bài trắc nghiệm phong cách lãnh đạo trôi nổi trên mạng hoặc do AI tạo ra, cho bạn một nhãn duy nhất sau mười câu hỏi. Chúng có thể vui để thử, nhưng đừng coi đó là kết luận về bạn. Phản hồi từ những người làm việc cùng bạn hằng ngày, kết hợp với tự quan sát hành vi thật, là nguồn đáng tin hơn nhiều.
Câu hỏi thường gặp
Phong cách lãnh đạo nào tốt nhất?
Không có phong cách tốt nhất cho mọi tình huống. Các mô hình phổ biến đều cho rằng hiệu quả phụ thuộc vào người được dẫn dắt, loại việc và hoàn cảnh. Điều đáng rèn là khả năng nhận ra tình huống đòi hỏi gì và linh hoạt đổi cách, kèm giải thích rõ cho đội.
Phong cách lãnh đạo có thay đổi được không?
Có. Vì phong cách là hành vi lặp lại, bạn có thể tập những hành vi mới. Thay đổi phong cách mặc định cần thời gian và thực hành có chủ đích, ví dụ chọn một hành vi mới, thử trong vài tuần, ghi lại kết quả và hỏi phản hồi từ đội.
Lãnh đạo độc đoán có luôn xấu không?
Không. Trong tình huống khẩn cấp, khi cần quyết nhanh hoặc khi đội chưa có kinh nghiệm, chỉ đạo rõ ràng là cần thiết. Vấn đề là dùng nó làm phong cách duy nhất trong thời gian dài, khiến đội thụ động và người giỏi muốn rời đi.
Có nên dùng trắc nghiệm để biết phong cách lãnh đạo của mình không?
Có thể dùng như một điểm khởi đầu để suy nghĩ, nhưng không nên coi kết quả là kết luận. Nhiều bài trắc nghiệm trên mạng không có nguồn gốc rõ. Phản hồi từ đội và việc nhìn lại hành vi thật của bạn là nguồn đáng tin hơn.
Hiểu phong cách lãnh đạo có giúp mình làm việc với cấp trên không?
Có. Bài này viết cho người quản lý nhìn xuống đội, nhưng nguyên lý tương tự giúp bạn nhìn lên. Hiểu phong cách của sếp giúp bạn biết nên báo cáo chi tiết hay tóm tắt, nên đưa đề xuất sẵn hay hỏi ý trước. Đó là kỹ năng giao tiếp lên cấp trên.
Văn hoá Việt Nam có hợp với lãnh đạo dân chủ không?
Không có câu trả lời chung cho cả nước. Ở nhiều nơi, nhân viên quen chờ sếp quyết và có thể ngại nói khi được hỏi ý. Lãnh đạo dân chủ vẫn dùng được, nhưng cần xây dần: hỏi ý trong buổi gặp riêng trước, ghi nhận người góp ý, cho thấy ý kiến được dùng thật. Đội sẽ dám nói hơn theo thời gian.